5.1.- Definiciones de Servicio al
Cliente
Según algunos profesionales del Marketing (5.1),
Servicio al Cliente (Customer Service), puede definirse como:
|
Customer Service es el proceso destinado a atender
consultas, reclamos, comentarios y, eventualmente, denuncias de los usuarios
o clientes de una organización. |
Este proceso vincula a la Empresa con sus clientes y
usuarios a través de múltiples interfases administradas por Marketing, e
influye significativamente en la Calidad del Servicio percibida por los mismos.
Es así mismo un sistema que aplica
normas en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la organización
empresarial, con la finalidad de conseguir mejoras continuas.
Otros
profesionales (5.2) consideran que Servicio
al Cliente se define como:
|
El
Servicio al Cliente es un conjunto
de definiciones y políticas, actividades y filosofía de operación, no
incluidas originalmente en la producción del bien económico o servicio
esencial, tendientes a brindar la satisfacción del cliente (real o potencial)
mediante la adición de aquello que valore o aprecie. |
Que es mucho más abarcativa al simple concepto anterior más
alineado con el de Customer Care,
porque esta Atención al Cliente es
una actividad destinada a recibir el feedback del cliente, ya sea actual o
potencial, pero está sujeta a las definiciones políticas y es el input a
definición de estrategias alineadas a la satisfacción del cliente.
También agregan que el concepto implica “…administrar las
expectativas de los clientes a efectos de potenciar la venta/uso de nuestros
productos (lograr fidelidad, confianza, ...)” y que “…es un elemento de
diferenciación competitiva, que consolida la relación comercial, crea
fidelidad/lealtad y genera beneficios empresarios, mediante la adición de otros
elementos que el cliente valora y aprecia.”
Finalmente, aseguran que el Servicio al Cliente puede verse desde tres puntos de vista:
a.- Proceso: Es un
conjunto de actividades vinculadas entre sí.
b.- Herramienta: Es un medio para obtener resultados
económicos basados en obtener fidelidad.
Elementos del Servicio al Cliente
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Previos a la transacción
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Política
de servicios y comunicación al Cliente |
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Estructura
de la Organización |
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|
Filosofía
de la Organización |
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Flexibilidad
del proceso (trajes a medida/emergencias) |
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Servicio
técnico |
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Nivel
de asesoramiento y servicio |
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Contemporáneos
a la transacción |
Niveles
de stock/disponibilidad de los productos/empaque |
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Plazo
de entrega |
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Envíos |
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Precisión
administrativa |
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Nivel
de precios |
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Plazo
de pago |
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Sustitución
de productos |
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Posteriores a la transacción
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Instalación,
garantía, modificaciones, reparaciones
y disponibilidad de repuestos |
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Trazabilidad
del producto |
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Atención
de reclamos |
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|
Sustitución
transitoria durante reparaciones |
|
|
Servicios
especiales (recall, empaque, depósito, guarda) |
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Servicio
postventa |
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|
Tratamiento
de las devoluciones (Logística Inversa) |
|
Bajo este enfoque global, los
objetivos del Customer Service son:
a.- Cumplir con el pacto
comercial:
En lo que respecta a producto/servicio, cantidad, calidad,
lugar, momento y estado, lo que permite consolidar la relación comercial y lograr
fidelidad y lealtad. Esto implica tener una buena gestión de los elementos
constitutivos anteriores: el “soft y el hardware” del Servicio al Cliente.
b.- Ser un
elemento de diferenciación competitiva:
Dando más
valor al producto y alineándose con lo que el cliente necesita.
La diferenciación puede ser por canal/cliente, donde se
prestan servicios diferenciales de distribución; por línea de producto, dado
que según sus características, éstas condicionan la infraestructura requerida
para su entrega; y por zonas geográficas, dado que no es muy común encontrar un
Servicio al Cliente que no esté alineado a la regionalidad.
c.- Generar beneficios:
El cliente fiel genera una renta constante y su satisfacción
atrae a más clientes que exigen, así mismo un trato diferenciado.
Hay una serie de condicionantes internos y externos (5.4)
que atentan contra el cumplimiento de esos objetivos básicos.
Condicionantes del Servicio al Cliente
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Externos |
Oferta
diversa y competitiva |
|
Tasa
de interés |
|
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Tecnología
Informática |
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Tecnología
de transporte, movimiento y almacenaje de materiales |
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Nivel
de disponibilidad de materias primas |
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Tácticas
erráticas de la competencia (Promociones/Servicios adicionales) |
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Coyuntura
económica |
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Internos
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Nivel
de rentabilidad |
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Nivel
de inventarios |
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|
Nivel
de inversión |
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Dificultad
de medir el efecto servicio al cliente sobre ventas |
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Desconocimiento
del costo logístico total |
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|
Falta
de información sobre la gestión logística |
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Presión
por bajar costos y/o subir ingresos |
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5.3.- Proceso de Customer Service
Implementar un proceso de Customer Service eficaz (5.5)
permite a las empresas:
a.- Conocer ‘de primera mano’ ciertas situaciones, opiniones
y necesidades vinculadas con los clientes y usuarios. Normalmente, la red de
distribución (propia o de terceros) mediatiza y, eventualmente, distorsiona,
dichas situaciones, opiniones y necesidades.
b.- Brindar servicios que, de otro modo, no sería posible o
sería muy poco práctico ofrecer: consulta de saldos de cuentas, de estado de
avances de trámites, etc.
c.- Resolver en forma
rápida y homogénea las inquietudes presentadas.
d.- Recoger
información muy valiosa para la mejora permanente de la calidad de sus
productos y servicios.
El proceso de Customer Service tiene dos ‘clientes’
principales: el usuario/cliente externo que presentó la inquietud y, en segundo
término, la propia organización.
La recepción de las inquietudes de los usuarios/clientes
externos puede ser telefónica (muy común en estos momentos), personal o por
cualquier otro medio (carta, fax, Internet, cartas de lectores en los diarios,
etc.).
5.3.2.- Problemas de
implementación
Los principales problemas que encuentran los profesionales
(5.6) en la práctica con este tipo de procesos son:
a.- Muchas empresas todavía no han reconocido por completo
su potencial y, en consecuencia, sólo han implementado esquemas muy limitados.
b.- En la mayoría de los casos, no existe un proceso
centralizado para la recepción y registro de las inquietudes recibidas por
(los) distintos medios … (algunos comentarios o reclamos importantes "se
pierden" en el camino, y otros no tan significativos producen reacciones
exageradas por el mero hecho de haber llegado al escritorio de algún ejecutivo
importante).
c.- Por falta de Empowerment, sistemas adecuados o
capacitación, los centros de atención no tienen la posibilidad de resolver en
el acto la mayor parte de las inquietudes recibidas de los clientes. En
consecuencia, los derivan a otros sectores, y los clientes comienzan una larga
"peregrinación" hasta encontrar (si finalmente lo logran) alguien que
los atienda.
d.- En muchos casos, y por razones de complejidad,
seguridad, etc., las inquietudes, los reclamos y las denuncias deben derivarse a
otros sectores de la compañía, que no están debidamente preparados para la
atención directa de los clientes.
e.- Finalmente, son pocos los casos de Customer Service
implementados que prevén un seguimiento y control adecuados del
"cierre" de todas las transacciones recibidas, así como del grado de
satisfacción de los clientes atendidos.
5.3.3.-
Implementación de un proceso de Customer Service
Los factores a tener en cuenta durante la
implementación (5.7) son:
a.- Definir claramente el grado de compromiso de la
Dirección con el proceso (importancia relativa asignada, recursos a volcar,
etc.)
b.- Definir claramente los objetivos y
los alcances del mismo.
c.- Conocer bien las
características y posibles inquietudes/necesidades de los futuros usuarios.
d.- Lograr el
compromiso y participación de los demás sectores de la empresa que estarán
involucrados.
e.- Seleccionar la
tecnología telemática más adecuada a los objetivos y alcances fijados, y a las
características operativas previstas.
f.- Alentar el Empowerment, y asegurar una permanente
capacitación del personal de línea involucrado.
g.- Diseñar
procedimientos y sistemas de modo que, en la mayor parte de los casos, los
clientes no deban ser derivados a otros sectores para la satisfacción de sus
demandas.
h.- Asegurar un
adecuado "cierre" de todas las inquietudes presentadas.
i.- Monitorear los
resultados con información "dura", tanto interna como externa.
j.- Reunirse
frecuente y sistemáticamente con los operadores y supervisores, para mejorar el
proceso y los correspondientes indicadores.
El Customer Care procura “Satisfacer eficazmente las inquietudes pre y
post venta planteadas por los clientes, al menor costo posible, recogiendo, al
mismo tiempo, información relevante para la compañía.” (5.8)
Dichos objetivos
deberán servir de guía y referencia cuando estemos trabajando en las etapas de
diseño, implementación y operación.
La experiencia …
muestra que a menudo se omiten (o no se analizan con la profundidad suficiente,
o no se instrumentan correctamente) distintos aspectos que pueden influir
significativamente en el logro de los objetivos planteados.
Para diseñar un
Customer Care se deben tener en cuenta los siguientes aspectos (5.9):
a.- Información
de gestión a proveer por el proceso de Customer Care a otros sectores de la
compañía.
b.- Aspectos relevantes a tomar en cuenta en el diseño del proceso
c.- Evaluación y selección de la tecnología de soporte
d.- Canales
alternativos de contacto con los clientes (adicionalmente a los Call Centers)
e.- Interrelación
de Customer Care con otros procesos de la empresa (knowledge retrieval, soporte
general, etc.)
Los factores a
tener en cuenta durante la operación (5.10):
a.- Balance
óptimo de recursos, en función de las curvas de demanda del servicio (Costo
operativo vs. Satisfacción de los Clientes)
b.- Control
“integral” de la operación de los distintos canales que participan en el
proceso de Customer Care
c.- El factor humano.
d.- Algunas
iniciativas concretas para mejorar los resultados del proceso de Customer Care.
Cada contacto con
un cliente, cualquiera sea el motivo (inquietud, reclamo, solicitud,
comentario, etc.), es una excelente oportunidad para recoger información de
valor para la compañía a bajo costo, dado que el contacto ya está
"lanzado"
Es
frecuente ver que los gerentes de Call Centers dedicados a procesos de Customer
Care están casi exclusivamente concentrados en la información de control de su
propia operación (service level, llamadas abandonadas, duración de los
contactos, etc.), y consideran una "molestia", que tiende a
deteriorar "sus" indicadores, la generación de información para otros
sectores.
…,
probablemente, el mayor valor que un Call Center puede brindar a la empresa es
generar y distribuir información confiable, significativa y oportuna acerca de
cómo mejorar sus productos, servicios y procesos operativos básicos.
Recolectar
en el momento del contacto cierta información adicional, de valor para el resto
de la empresa, puede requerir efectivamente algunos segundos de tiempo
adicional. Por eso es imprescindible que los objetivos del proceso de Customer
Care estén claramente definidos y consensuados entre la Dirección y los
distintos sectores de la empresa involucrados.
Hay que …asegurar
que el operador y el sistema estén preparados para captar toda la información
relevante y … distribuirla a los sectores adecuados y usarla proactivamente.
Los
… posibles informes a generar por el proceso de Customer Care para otros
sectores de la compañía se muestran en la tabla siguiente:
|
Informe sobre |
Necesidad de
negocio que satisface |
Apertura
requerida |
Usuarios |
|
Consultas |
- Mejorar comunicaciones con los clientes. - Bajar costos de atención |
- Abrir por
tipo de cliente/tema |
- Marketing - Gerencias de
línea involucradas |
|
Solicitudes de
baja del servicio |
- Retener a los
buenos clientes |
- Abrir por
tipo cliente/causa |
- Marketing - Dirección |
|
Quejas sobre
los productos/ servicios |
- Mejorar
satisfacción de clientes - Aumentar
competitividad |
- Abrir por
tipo de cliente/ producto/tipo de problema |
- Marketing - Dirección |
|
Quejas con
otras interfases entre los clientes y la empresa |
- Mejorar
satisfacción de clientes - Bajar costos
de atención |
- Abrir por
tipo de cliente/ tipo de problema/sector-proceso involucrado |
- Gerencias de línea involucradas - Dirección |
|
Quejas en el proceso de Customer Care
en particular |
- Mejorar satisfacción de clientes |
- Abrir por tipo de cliente/ tipo de problema |
- Customer Care |
|
Información
on-line faltante/errónea |
- Mejorar
satisfacción de clientes ("resolución en un contacto") - Reducir
costos de operación (duración del contacto, rellamados). |
- Abrir por
tipo de cliente/ tipo de problema |
- Customer Care - Administrador de la Base de Conocimientos - Sistemas - Marketing |
|
Llamados
repetidos, equivocados, mal direccionados, con incumplimiento de compromisos
asumidos |
- Mejorar
satisfacción de clientes - Reducir
costos de operación (contactos innecesarios) |
- Abrir por
tipo de cliente/ tipo de problema · Marketing |
- Customer Care - Gerencias de línea invoIucradas - Dirección |
Normalmente,
algún miembro del "back-office" debe preparar la información
anterior, y distribuirla a los distintos sectores interesados.
Dichos
sectores deben asumir responsabilidad por el análisis de la misma y por la toma
de las acciones que pudieran derivarse.
Algunos aspectos a tener presentes al diseñar un proceso de Customer Care se muestran en la tabla siguiente (5.11):
|
Aspecto |
Comentarios |
|
Integración de canales |
- Los clientes usarán cada vez más distintos medios (canales) para comunicarse con la empresa: carta, fax, e-mail, teléfono, Internet, contacto personal, etc. - El proceso de Customer Care debe asegurar que las inquietudes que se reciban por cualquiera de estos medios sean inmediatamente centralizadas en una base de datos común, y tratadas siguiendo un procedimiento estándar predefinido. - Los
principales soportes tecnológicos disponibles actualmente en el mercado
permiten este tipo de integración. |
|
Interfase a
usar por los operadores |
- Descripciones
crípticas / confusas de las posibles "causas del llamado /
problema". - Excesiva
cantidad de opciones para la descripción de las posibles "causas del
llamado / problema" (hemos visto casos con más de 300!). - Falta de
información on-line, necesaria para evacuar en una sola llamada las
inquietudes de los clientes. - Necesidad de
"entrar" y "salir" de distintos sistemas, a fin de poder
dar respuesta a la inquietud presentada, mientras el cliente espera en línea. - Excesiva
carga manual de texto "libre" (difícil de procesar y analizar) - Carga manual
de información que se podría obtener automáticamente de los sistemas
transaccionales y/o del proceso previo de acceso del cliente. - Falta de
actualización de la Base de Conocimientos. - Dificultad /
ineficiencia para tratar más de una inquietud del cliente en el mismo
momento. -
Imposibilidad, por parte del sistema, de registrar información de interés
para el análisis posterior de la operación. |
|
Diseño de la
base de datos |
- La base de
datos a diseñar deberá contemplar los requerimientos mencionados, así como el
registro de información relevante para la mejora de los productos, servicios
y operaciones de toda la compañía. |
|
Detección de
llamados repetidos |
- Una de las
tareas más complejas en un entorno de Customer Care es controlar a los
clientes que llaman reiterada y sistemáticamente a la compañía (por consultas
que ya tienen resueltas en algún otro elemento como ser, un resumen de
cuentas, por quejas sobre cualquier aspecto de los productos o servicios
ofrecidos, etc.). - Este es un
aspecto muy crítico, ya que tiene fuerte impacto en los costos operativos,
así como en el nivel de servicio. - El sistema a
implementar debe permitir detectar este tipo de casos. |
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