Medir la Satisfacción del Cliente es fundamental para la
continuidad de la empresa, como se describe a continuación:
“…Las primeras
investigaciones acerca de la Satisfacción del Cliente señalaron que tanto los
clientes satisfechos como los que no lo están influyen de manera decisiva sobre
el desempeño básico de las empresas. A continuación enumeramos tres de esas
conclusiones:
·
Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes
·
Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que
opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja.
·
El coste de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco
veces el de mantener satisfecho al que ya está ganado”
Según una investigación de la
Universidad de Hardvard para una muestra muy grande y consumo masivo:
El 96% de los clientes insatisfechos
nunca lo dicen.
El 54% de los clientes que se quejan
van a volver a hacer negocios si la queja es resuelta.
El 95% del 54% lo hará si la queja
se resuelve pronto.
El 24% de los clientes que se quejan
tienen un problema serio.
Un cliente con un problema se lo
cuenta a 9 personas en promedio.
Un cliente satisfecho se lo cuenta a
5 personas en promedio.
Un cliente con un problema que ha
sido resuelto se lo cuenta a 5 personas en promedio.
4.2.- Medición de la Satisfacción
Los medios
para medir la Satisfacción pueden ser ‘activos’ o ‘pasivos’, en función de que
si la información ‘se sale a buscar’ o ‘se espera’. En el primer caso, además
de disponer de los medios, los contactos se planifican y estructuran, y la
empresa sale a buscar información del mercado (encuestas de rating, sondeos a
boca de urna, degustaciones, etc.) En el segundo caso, se ponen a disposición
los medios para que el cliente/usuario/consumidor pueda llegar hasta la empresa
sus observaciones, sugerencias, consultas, etc. (líneas 0800, e-mail, buzón de
sugerencias, etc.). Estos casos generan situaciones intermedias, pero se han
definido así a fin de fijar conceptos.
4.2.1.-
Encuestas
Es una metodología de investigación que permite obtener información sobre la visión de las expectativas de los clientes y las performances propias y de la competencia.
Es importante tener en cuenta que:
a.- No es una investigación
de mercados
b.- Se puede incluir
clientes activos, ex-clientes y potenciales
c.- La información normalmente es desagregada por territorio, tipo de clientes, etc., lo que permite ver globalmente, pero actuar localmente.
d.- La Empresa debe estar decidida a
dar respuestas positivas a sus falencias
Expertos en investigación de
mercados y satisfacción indican que llevar a buen término una encuesta, implica
entre 20 y 30 semanas de trabajo. Bajo el esquema propuesto, semejante esfuerzo
puede ser inútil es tiempos donde la información se necesita con rapidez.
|
Componentes
de la investigación |
Semanas |
|
Planificación
interna |
4 / 6 |
|
Selección
de la Empresa (encuestadora) |
6 / 8 |
|
Definición
de los rasgos de rendimiento |
4 / 6 |
|
Realización
de la encuesta |
4 / 6 |
|
Análisis
de los resultados |
1 / 2 |
|
Desarrollo
de las recomendaciones |
1 / 2 |
|
Total |
20 / 30 |
El primer paso es la definición de
los clientes y entre otras cosas destacamos que esto implica:
a.-
Formular definiciones precisas de los clientes a entrevistar
b.- Definir
las categorías de los clientes
c.- Armar lista/archivo
de clientes. Revisar precisión y completitud
d.- Definir metodologías del Muestreo
La naturaleza de la investigación puede ser cuantitativa y/o
cualitativa
|
|
Cualitativa |
Cuantitativa |
|
Tipo
de investigación |
Exploratoria |
Descriptiva/Estadística |
|
Tipo
de pregunta |
De
final abierto (sondeo) |
De
final cerrado |
|
Cantidad
de entrevistados |
Pequeña |
Grande |
|
Análisis |
Subjetivo |
Estadístico |
|
Calificaciones
de entrevistador |
Necesita
preparación especial |
Menor preparación |
|
Generalización
de resultados |
Muy
limitada |
Razonable |
Los medios disponibles para realizar
las encuestas son variados y su utilización depende de los objetivos d la
encuesta, su diseño y el dinero disponible.
Cada medio tiene ventajas y
desventajas que se observan a continuación:
|
|
Ventajas |
Desventajas |
|
Entrevistas
exaustivas (cara
a cara o en pequeños grupos) |
-
Se pueden examinar preguntas complejas -
Se obtienen respuestas más profundas -Es
más fácil obtener respuestas que un grupo podría eludir -La
entrevista puede ser más larga (que la telefónica) -Muy
efectivo el uso de ayudas visuales |
-Costo
mayor que otros métodos -Requiere
más tiempo (que la entrevista telefónica) -La
cantidad de entrevistras es menor (que por correo o teléfono) |
|
Grupos
motivacionales (o
Focus groups) (siete
a doce personas de caracteríasticas comunes que se reunen para intercambiar
puntos de vista sobre un tema predeterminado) |
-Se pueden pensar preguntas complejas -Se
obtienen respuestas de fondo -Se
obtiene información que no es posible obtener de otro modo -Genera
ideas para una una posterior encuesta telefónica o postal, o para profundizar
el análisis |
-Resultados
no generalizables -La
información es siempre más cualitativa que cuantitativa |
|
Encuesta
telefónica |
-La
entrevista se puede controlar y supervisar -Mayor
promedio de respuestas que por correo (reduce desviaciones) -El
tiempo para completar el proyecto es más breve que con encuestas personales o
por correo |
-El
costo puede ser mayor que el de las encuestas por correo (esto depende del %
de respuestas) -Frecuentemente
brindan respuestas demasiado rápidas y no dan tiempo a reflexionar más a
fondo |
|
Encuesta
por correo |
-En
general el costo por entrevista es menor (esto depende del % de respuestas) -Los
encuestados no se sienten presionados a responder inmediatamente |
-El
control de calidad es difícil o imposible (salteo de respuestas, no se pueden
formular preguntas de respuesta abierta) -Proporción
de respuestas mucho menor que con
otros métodos -Las
desviaciones por falta de respuesta es mucho mayor que por teléfono -La
información de preguntas abiertas puede ser descuidada o incompleta -Los
encuestados deber ser hábiles para escribir respuestas abiertas |
Adicionalmente a estos medios,
podemos agregar aquellos que “están a disposición” permanente, pero no implican
el concepto estructurado de las encuestas planificadas:
|
|
Ventajas |
Desventajas |
|
Personal de contacto |
-
Si el personal está bien entrenado del contacto no planificado puede
obtenerse información muy útil. |
-
Los datos no proveen de una muestra ‘controlada’ |
|
Encuestas a los empleados en
contacto con los clientes |
-
Las reuniones periódicas permiten capacitar y obtener información valiosa |
-
Deben tomarse acciones a partir de estas informaciones o bien el personal se
desmotivará. |
|
Líneas telefónicas in-bound |
Los servicios 0800 permiten: -
Captar problemas, individualizar a los clientes afectados y darles
soluciones. -
Establecer patrones de insatisfacción e implementar, proactivamente, mejoras
para esos casos. |
-
No funcionan si el personal no está comprometido y capacitado |
|
Tarjetas postales pagas |
-
De bajo costo y amplia de obtener información de todo tipo de públicos. |
-
Es indispensable responderlas y hacerlo lo antes posible, sino la imagen de
la empresa en el cliente será aún peor que la que tenía cuando envió el
reclamo |
|
Internet/e-Mail |
-
Vía económica de contacto con los clientes. Para que este medio sea efectivo
en la captación de información debe permitir el envío sencillo e inmediato de
los mensajes |
|
|
Buzón de sugerencias |
-
Util y fácil de administrar |
-
Es indispensable revisarlo diariamente y hacer que no falten formularios para
ser completados por los clientes. -
No actuar implica desmotivar |
|
Cartas de reconocimiento |
-
La correspondencia agradeciendo una compra o los años de fidelidad de un
cliente, puede ser un medio efectivo para pedir su opinión sobre los
productos o servicios de la compañía. |
-
No aplicable a los no clientes. |
Finalmente, lo más importante, es
el contenido, qué se pregunta y cómo se pregunta. El investigador habla de
determinar primero las características de desempeño o rendimiento que deben
cumplir que:
a.-
Deben ser importantes para el cliente
b.- Tienen
que estar bajo el control de la empresa
Estos atributos fundamentales se
determinan combinando técnicas cualitativas y cuantitativas, que implican una
investigación preliminar, y abarcan rasgos universales (características
relacionadas con el producto, con el servicio, con la compra, etc.) y rasgos
particulares (propios de cada perfil de negocio).
Otros especialistas proponen una metodología F.O.D.A., que no es incompatible con lo anterior, sino más bien un caso particular del proceso de encuesta y análisis cuantitativo de los resultados.
Para llevarla a cabo se asignan valores a los atributos de
acuerdo con ciertas reglas y la medición se realiza sobre las características
de los objetos o eventos/atributos y no los objetos o eventos en sí mismos.
Aquí los pasos sugeridos son:
a.- Identificar los hechos en que el cliente (actual o
potencial) toma contacto con la organización y se forma una idea del servicio
prestado (son las características de desempeño que ahora llaman ‘momentos de la
verdad’).
b.- Establecer el
ciclo del servicio (orden en que el cliente vive los hechos)
c.- Identificar los
factores higiénicos según F.Herzberg: Que me entreguen el producto que compré
d.- Identificar los factores motivacionales según
F.Herzberg: Que la empresa extienda la garantía a todos sus productos después
de nuestra compra y nos incluya
e.- Valorar los aspectos a evaluar (el cliente asigna un
puntaje u órden a una serie de atributos)
f.- Evaluar los aspectos (el cliente le asigna un puntaje u
órden a cada atributo en particular)
g.- Tabular de resultados (se procesan los resultados)
h.- Analizar los resultados.
4.2.2.- Otras
consideraciones
Los aspectos a tener en cuenta en la definición de las encuestas, su implementación y análisis son complejos y pueden verse con detalle en la bibliografía.
Sin embargo resulta interesante transcribir algunos puntos interesantes.
Existe la creencia generalizada de que la satisfacción o insatisfacción se averigua comparando las expectativas del cliente con el desempeño percibido. Existe insatisfacción si el rendimiento no cubre las expectativas y satisfacción cuando el rendimiento cubre o excede dichas expectativas.
Otras investigaciones sugieren también comparar el rendimiento con los deseos del cliente dando como resultado una representación más precisa de su satisfacción. Sin embargo, separar ambos conceptos mejorará el cuestionario.
Para determinar la satisfacción, el rendimiento real del producto puede ser más importante que las expectativas iniciales. La satisfacción con productos de alta visibilidad y compromiso, como los automóviles, suele depender más del rendimiento que de las expectativas.
Los anuncios y la publicidad de productos también constituyen a elaborar las normas basadas en la experiencia. En ocasiones, el cliente expresa sus expectativas en términos de estándares mínimos de rendimiento.
Los clientes establecen distintas comparaciones para determinar la satisfacción:
a.-
Comparar el rendimiento con los deseos
b.- La
satisfacción basada en el rendimiento del producto más que en las expectativas
c.-
Comparar el rendimiento con las normas basadas en la experiencia
d.-
Comparar el rendimiento con un ideal
e.-
Satisfacción basada en una evaluación acerca de lo justo/injusto
Otros han investigado la relación
entre la satisfacción y el grado de compromiso del cliente en el proceso de
seleccionar y usar un producto o servicio.
a.- Compromiso circunstancial:
Preocupación por la decisión de compra (bienes de larga duración)
b.- Compromiso permanente:
Es cotidiano y no depende del compromiso original de compra.
Estos compromisos no se definen
completamente según la categoría del producto, puesto que depende de la
concepción del cliente.
a.- Un elevado compromiso circunstancial genera:
a.1.- Expectativas de
rendimiento elevado.
a.2.- Gran satisfacción
inicial, debido al compromiso inicial y a la investigación
a.3.- Posible insatisfacción, que aumenta con el tiempo, a
medida que surgen problemas de rendimiento.
a.4.- Gran sensibilidad al rendimiento
real.
b.- Un elevado compromiso de permanencia genera:
b.1.-
Expectativas elevadas pero realistas con respecto al rendimiento
b.2.-
Habilidad para reconocer y distinguir entre distintos problemas de rendimiento
b.3.- Una actitud más
alerta con respecto a los problemas de rendimiento
b.4.- Satisfacción más elevada con los productos nuevos o a
los que se ponen durante mucho tiempo
b.5.- La satisfacción
menor con productos que están en la porción intermedia del ciclo.
Medir la Satisfacción de los clientes es importante, pero la
organización debe contar con un sistema de mejora continua de los procesos que
permita corregir rápidamente las insatisfacciones por recomendaciones de los
equipos de trabajo integrados por todos aquellos que intervienen en los procesos
críticos afectados. La utilización de estas metodologías es la que activa este
ciclo pues permite:
a.- Obtener
información sobre procesos y características del servicio débiles o en
conflicto de la organización.
b.- Conocer las
oportunidades de mejora,
c.- Conocer los aspectos que prioriza el cliente,
d.- Determinar la brecha entre sus expectativas y la
satisfacción,
e.- Instrumentar acciones correctivas según prioridades del
cliente
f.- Hacer el seguimiento de las correcciones.
|
Análisis
de los resultados y de los procesos críticos |
Determinar
los procesos críticos según los clientes |
|
Determinar
los procesos críticos según la organización |
|
|
Análisis
y determinación de las prioridades Oportunidad de Mejora VS Impacto en la
Satisfacción del Cliente |
|
|
Formación
de equipos de mejora de procesos |
Designación
del equipo de mejora (dueños del proceso y otros) |
|
Análisis
de los procesos |
|
|
Recomendaciones
para la Gerencia |
|
|
Evaluación
, Implementación y Seguimiento |
Presentación
de las recomendaciones |
|
Evaluación
de las recomendaciones |
|
|
Implementación
de las mejoras |
|
|
Seguimiento
de los procesos |
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